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有效執(zhí)行力

從責任的兩個維度，我們很容易看到問題的真相：人越多的情況下，每個人越感到這件事“與我相關的程度越小”。
??? 心理學家曾經(jīng)做過一個研究，他們讓一座建筑物的門底冒煙，如果只有一個人在場的時候，這個人會有 75%的概率報警。然而同樣的冒煙事件，如果看見冒煙的人是三個，報警的概率就會降到38%。
??? 這樣的實驗結(jié)果似乎有違我們的常識。按我們常用的“千斤重擔眾人挑”的邏輯看來，人越多的時候，出現(xiàn)問題就越容易解決。比如我們認為，在大街上有人追殺 你，你呼喊救命，大街上人越多，你獲救的機會就越大。但科學實驗得出的結(jié)論與我們的常識相反：旁觀者越多，你得救的幾率反而越小。
??? 為什么？這涉及群體或組織環(huán)境中的責任界定問題。從責任的兩個維度，我們很容易看到問題的真相：人越多的情況下，每個人越感到這件事“與我相關的程度越小”。
??? 當周圍有很多可能幫忙的人時，每個人的責任感都會降低：“其他人一定會幫忙的，說不定他們已經(jīng)打電話叫警察了。”每個人都以為責任是別人的，結(jié)果卻是沒有人擔負起責任來。
??? 這個現(xiàn)象稱之為“責任稀釋定律”——在人多的環(huán)境中，責任就會像化學溶劑一樣會被稀釋。人越多，個人責任感就越淡薄。
??? 在實際執(zhí)行過程中，很多管理者都是這種“責任稀釋”現(xiàn)象的受害者。因為他們想當然地以為，一件事情越重要越緊急，就會有越多的人來處理。因此，他們習慣于 不停地向員工說明這項工作有多么重要，大家要足夠的重視。 不幸的是，員工就像那些圍觀的群眾，紛紛在猜測：到底發(fā)生了什么事情？或者是，這么重要的事情，上面早就安排了專人了，而且，別人也會去做好。
??? 當管理者只關注“要不要做”、“為什么一定要做”和“做了有多大好處”這一類戰(zhàn)略問題時，執(zhí)行就出問題了。因為員工會認為“越是重要的事”，越要搞清楚應 該“你做還是我做”。這就是“責任稀釋定律”在作祟——每個人都知道事情很重要，但是沒有人會主動承擔這個沒有指向“我”的責任。
??? 由此，我們也就不難理解執(zhí)行中常見的誤區(qū)。管理者通常會本能地認為，重要的事 =大家做，大家做 =人人做。員工卻認為，大家做=別人做；大家都這么想，結(jié)果就是，大家做 =
??? 人多的環(huán)境中，責任就會像化學溶劑一樣會被沒人做。
??? 還有一種情況，我稱之為“責任跳躍定律”。
??? 早上十點鐘，下屬敲開你的辦公室門，跟你說某一個任務不知道怎么執(zhí)行，問你有沒有什么好的建議。當時你正忙，你讓他下午三點來找你。下午三點，下屬來了， 可是你卻忘記了這件事，約了三點要與重要的客戶通電話，于是你又讓下屬第二天早上十點鐘來找你。第二天早上十點鐘，下屬準時在你辦公室出現(xiàn)，在跟你匯報了 任務的大概情況之后，你依照你自己的過往經(jīng)驗，給出了一個你認為最好的執(zhí)行方案，下屬很高興地去執(zhí)行了。
??? 幾天之后你過去檢查結(jié)果，發(fā)現(xiàn)出了問題，于是你很不高興地問：“這個事情你怎么做成這個樣子了？”員工也會很快回答你：“那不是你告訴我這樣去做的嗎？”
你覺得哪兒不對勁，但是你卻不能責備下屬，因為他的確是按照你給的方案去執(zhí)行的。
??? “責任的跳躍定律”指的是：當參與的人數(shù)越少的時候，人們越愿意推卸責任，因為這樣可以負起更少的責任。
??? 如果把責任比喻成一只猴子，在下屬請示你之前，猴子是在他的背上，但當你們交談的時候，責任跳動定律就起作用了。如果你不懂如何回答下屬的請示，只要員工一提問，一轉(zhuǎn)眼之間，責任這只猴子就會跳到你的身上。
??? 按理講，所謂責、權、利對等，無非是講猴子原來在誰的身上，它就應該在誰的身上，不允許它在組織內(nèi)跳來跳去。但是，如果領導者不懂得如何鎖定責任，責任這只猴子就會在公司中跳來跳去，最后導致責、權、利的混亂。
??? 那么，在企業(yè)中管理者應該如何面對“責任稀釋定律”及“責任跳躍定律”呢？

第一，明確目標，責任歸位
??? 要給下屬制定目標，這已經(jīng)不是什么新鮮的管理手法，大概所有的管理者都知道并且都正在做，但怎么做？以及做得怎么樣？卻是值得探討的。通用電氣 CEO杰克?韋爾奇說：要制定下屬跳起來能夠得著的目標。這句話很好地闡釋了給下屬的目標應該怎么制定。首先要有一定的難度，讓下屬感覺有挑戰(zhàn)性，但是又 不能太難，要讓下屬經(jīng)過努力之后能夠達到，這樣下屬才不會望而卻步。同時企業(yè)和管理者要明確，公司給團隊定目標，團隊也必須要給團隊中的每個人制定清晰的 為團體目標服務的個人目標。個人以個人的目標為行為導向，而不是以團隊目標為行為導向，這就能避免“責任稀釋”。
??? 目標制定之后，必須要明確目標所賦予下屬的權利及責任。權利是指實現(xiàn)目標過程中下屬能夠做的決定及能夠使用的資源，而責任是指下屬要為達成目標所付出的勞動以及如果目標未能完成所要承擔的后果。

要使責任歸位，有四大方法：
??? 一是責任鎖定，在目標制定時連帶責任一并交予下屬，明確檢查結(jié)果時必定檢查到下屬個人而非團體的責任；二是責利自領，讓下屬列出一份清單，明確目標下個人 的責任與可獲得的利益，若不能完成，則相應的利益也要打折扣；三是責權匹配，管理者衡量工作任務的常規(guī)性與風險性，在可行范圍內(nèi)賦予下屬與責任相應的權 利；四是責任傳遞，交給下屬的任務，責任必須當時當面確認，過程中必須要有可記錄分析的數(shù)據(jù)。
??? 第二，自罰承諾，及時兌現(xiàn)
??? 在給下屬制定目標分配責任時，讓下屬做出對責任的自罰承諾。自罰承諾是個人在確認目標時，給自己設下的假如目標不能達成的自我懲罰。自我懲罰的內(nèi)容不拘于何種形式內(nèi)容，目的是給責任人一個自我約束。比如跑步、俯臥撐、現(xiàn)金等都可以。
??? 在進行自罰承諾時，必須是在公開的場合，這樣才能使當事人的責任意識更加強烈。在設定自罰承諾時，必須要有連帶懲罰措施，個人不能完成目標，除了自己必須 接受懲罰，團隊也必須受到相應的懲罰，這樣能使得個人的部分責任分散于團隊，團隊中的成員更能夠互相團結(jié)一致達成目標。
??? 下屬做出了承諾，檢查目標時，目標若沒有完成，則相應的自罰承諾要及時兌現(xiàn)，否則過了時效才來兌現(xiàn)，將不能達到應有的效果。
??? 另外，在遇到下屬提問時，管理者應當盡量多給方向，少給方案。管理者切勿一竿子插到底，這樣將會導致員工越來越依賴，中層越來越對立。要切記：播種幫助，收獲依賴；播種責任，收獲獨立。
??? 來源：實效管理雜志 作者：王笑菲